别再叫自己“中小型企业”了！你知道吗？

别再叫自己“中小型企业”了。

中小型企业，要活下去，需要解决很多问题。

但是至少，你可以先从名字这个很底层的地方，改变自己。

改变自己的一种认知，改变自己的一种思路，改变自己的一种结局。

什么意思？

为什么不要再叫自己“中小型企业”？这个名字怎么了，有什么问题？难道会影响我的生死存亡吗？不叫这个名字，那又要叫什么？

一切，可能还要从，你经常会见到的一类新闻说起。

叫“中小型企业”，怎么了？

很多人，第一次听到“中小型企业”这个词，都是从新闻里。

一开始，国家会划出不同行业，按照从业人员、总资产、营业收入等指标，把企业分成“大型”“中型”和“小型”。

然后，有的放矢地管理、帮扶、给政策、做统计。

于是，你会看到很多新闻，比如：

“上半年，普惠型小微企业贷款新增3.8万亿元。”

“这项服务解决了小微供应商融资难题，有利于本地鞋服产业供应链稳定。”

还有很多人，第一次听到“中小型企业”这个词，是在公司里。

你如果在to B的公司，经常能看到这样一类清单：客户清单。

在外企，有些部门甚至会因为这张清单而存在，比如”KA”部门，比如“SME”部门

KA，就是Key Account，指的是大客户，大型企业。

SME，就是Small and Middle Enterprise ，中小型企业。

为什么要这么分类呢？

因为，要区别对待。

不同的企业客户，需要的东西不一样，服务起来的逻辑更不一样。比如：

你是大型企业，预算高，体量大，就给你推价格更高，服务更完善的定制化方案。

你是中小型企业，就发给你主打性价比，可以保障基础服务的通用方案。

当然，你还会看到很多“中小型企业协会”。

他们会为中小型企业举办活动，帮他们通过活动整合资源，互通信息。

发现了吗？

大型企业。中小型企业。

很多时候，这都是别人对你的一个分类。

别人根据这个分类，决定怎么对待你。

你是“中小型企业”？那我用这个政策优惠帮扶你。

你是“中小型企业”？那我用这版通用方案服务你。

你是“中小型企业”？那我用这些活动和信息帮助你。

这有问题吗？这能有什么问题？

别人这样区分你时，这当然没有问题。

但是，但是，作为一个企业，当你自己也用这个方式区分自己，自己叫自己“中小型企业”时，就容易出问题。

什么问题？

这样，我给你讲三个故事吧。

1993年，深圳。

经常能听到，有些中小型企业的老板感叹：

“我们小公司，招人是真的难。手头预算就这么多，总不可能真去跟大公司拼薪酬待遇。能招到差不多的就可以了。”

可是，真的只能这样吗？

华为原副总裁周劲，曾讲过这么一个故事。

1993年，深圳。

正在找工作的周劲，在华强北的人才市场，看到一个身材魁梧的中年男子，在自己公司的摊位前大声吆喝：

“大家快来看呀...到我们公司来啊...”

一位女生被吆喝声吸引，停在了那个摊位前，和那位男子简单沟通了几句。

只见那位男子当场拍板，说：

“那我就要你了，你来华为工作吧”。

女生却说：“我要回北京，一个月之后拿到毕业证，才能过来。”

男子连道：“没问题，我们等你。”

并且很快，他又接了一句“那你回北京有没有路费呀？”

女生连忙回答没问题。但男子却请她等一下，开始掏口袋，掏了很久也没掏出钱，就向旁边的员工现场凑出了几百块钱，不由分说地塞给了那位女生。

1993年的几百块钱，可不是小数目，顶得上很多事业单位几个月的工资，就这么被塞出去，给一位还没有加入公司的大学生做路费了！

一时间，现场很多人鼓掌。周劲，也在那一刻被感动了。

并和周围很多人一样，纷纷给这个还没怎么听说过的公司递上了简历。

由于一时间排队的人太多，那位中年男子甚至租下了一辆大巴，把应聘的人都拉到公司去，并打电话安排好快餐，等他们吃完后直接面试。

后来，他才知道，这位中年男子，就是这家公司的老板：任正非。

这样的故事，在华为，不是偶然。

在成长为华为副总裁的二十多年里，周劲还见证过很多类似的故事。

比如为了能和那些“铁饭碗”、“大外企”竞争，招到东南大学移动通信国家重点实验室的研究生，华为甚至报销了这个班所有学生的往返机票和食宿费，把他们接到华为来参观。

而这个班后来，也全部加入了华为。他们中的很多人，成为了华为无线通讯的火种，为华为的无线通讯奠定了基础。

30多年过去，华为已经发展成了无线通讯的巨头，可以动辄几百万年薪，全世界广招“天才少年”。

但在华为还“小”时，在招聘摊位上给准员工塞的那几百元火车票钱，依然让周劲印象深刻。

一个小企业，应该怎么招人？

只能默认自己雇不起太好的人吗？只能将自己的人才储备限定在低配里吗？

就算预算有限，如果遇到一个合适的人，你愿不愿意拍板，不惜重金留住人才？

你愿不愿意，把目光从当前移开，盯住未来的可能性，在你的核心关键岗位上，高配招一些人？

《华为基本法》中，有这么一句话：

“我们强调,人力资本不断增值的目标，优先于财务资本增值的目标。”

你愿意在人力资本上，投入更多，来换取增长吗？

你把你的员工，当作耗材，当作成本，还是当作资本，当作投资？

你愿不愿意逆着自己的人性，分出自己的利益，来招聘到更好的员工，并和他们一起走到企业做大的那一天？

这个问题，不好回答。

但中小型企业会遇到的问题，还不止一个。

2004年，东莞。

除了招人难，我经常能听到中小型企业感叹：

“做企业，没有容易的。要活下去，一定要实际一点，走得稳一点。”

新客户拉不够，不行。

拉来了出不了单，不行。

开发了新客户，流失了老客户，不行。

同质化、价格战，让好不容易拉来的新老客户都被抢走，也不行。

怎么办？中小型企业要做大，拼资源比不过大企业，拼创新又要在充满不确定的大环境里，再给自己加码风险，怎么办？

这种难受，制造业太知道了。

2004年，东莞。

有一家代工厂，业绩和同行比，已经很不错了。

有熟悉的客户，有稳定的订单。

如果就这么做下去，它会是中小型企业里，活得很稳当的那一个。

可是，工厂的女老板，却在本就充满不确定的大环境里，选择了不断推翻自己。

第一次推翻自己，是她拍板不再只做代工，要独立开发自有客户，还要自主研发产品。

于是接下来的无数个日子里，她顶住压力，倒逼自己，倒逼自己的工厂制造工艺。

6年后，几千家曾做代工做得风生水起的厂子倒闭了。

她的厂，却实现了向高端升级，在原有的国内订单之外，还拿下了很多日韩、欧美客户的海外订单，一举做到了成功上市。

又过了3年，她的工厂经过不断的升级，已经成为苹果核心供应商之一。

可是，她依然没有停下，再次拍板，要寻找并扩充新的生产线。

这次折腾，又死磕了足足近5年。

制定规划、建设团队、开发产品线、设计产品....等到真正拿到客户的订单和认可时，研发投入已经花掉了超过30个亿。

为什么？

一个小企业，冒那么大的风险去死磕生产线做什么？

明明客户已经够稳定，够优质了，为什么还要折腾自己？

把自己现在的几个老客户服务好，不就行了吗？

这个问题，她当然也被问过。

在福布斯杂志的访谈中，她是这么回答的：

“与乞丐抢生意，自己也会变成乞丐。”

所以，要居安思危，不断推翻自己。

在原来的赛道成为“乞丐”之前，找到那些市场上还没有碰到天花板的赛道，并在新的“赛道”上提前做好准备。

让自己的产品像“绅士”一样，与更高标准的头部客户合作，从容地赢得竞争。

一直在推翻，一直在死磕，那她还好吗？她后来怎么样了？

2023年，她的名字上了福布斯的中国杰出商业女性榜，是第一名：王来春。

她白手起家成立的公司：立讯精密，也一路做到了市值突破2000亿。

当你今天磨豆腐的时候，你看在眼里的，是今天只有一条街的街坊会来买的豆腐，还是未来全城、全省乃至全国都会来买的豆腐？

如果你把自己当作中小型企业，你会满足于雇多少个工人来你的小作坊里磨豆腐？

如果你把自己当作未来的大型企业，你会不会突然发现，你需要的是一个能规模化、标准化、让产能翻倍的工业化豆腐生产线？

又是一道难题。

但还有一道题，对很多中小型企业来说，更难。

1998年，一家咖啡店。

中小型企业，要不要做品牌？

“我们就是家小公司，现在投钱做品牌，就是打水漂。”

“品牌营销，都是大企业的事儿，我们现在还小，等以后做大了再往里砸钱。”

“不是我们不懂那些营销理论，但我们小企业，利润是真的比纸还要薄，有今天没明天的，还没到做品牌的那一步。”

中小型企业的钱，每一笔，都是生存的筹码，必须花在刀刃上。

做品牌，算刀刃吗？

这样，我也讲一个故事吧。

你听说过Lululemon吗？

很多人以前都没听说过，直到前几年，它突然爆火。

爆火到，2022年它的市值甚至超过了阿迪达斯，成为仅次于耐克的，世界第二大运动服饰集团。

然而，很多做服装的朋友说起它，羡慕的不但是它的高增长，还有它的高溢价。

在别的品牌还在打价格战时，Lululemon一件T恤可以卖到500多元，一条瑜伽裤更是可以卖到上千元。

这到底是怎么做的呢？Lululemon一开始到底融了多少资，砸了多少钱，才做出了这样的品牌？

答案是：一开始，并没有怎么花钱。

1998年，某家咖啡店。

Lululemon的创始人奇普·威尔逊(Chip Wilson) ，刚刚卖掉了自己的上一个公司Westbeach，获得了一百万美元。

用他的话说，当时他的心情，和“想把企业做大做强”完全没有关系，而是觉得：

“天呐，我干脆去星巴克找一份咖啡师的工作算了。”

然而，就在这时，坐在咖啡店里的他，听到了身旁有两个女人在讨论瑜伽。

而在此之前，他刚刚在电话亭上看到过一个关于瑜伽的手撕广告。

并且在报纸上，也看到了一篇关于瑜伽的文章。

瑜伽，瑜伽，瑜伽。

到处都开始出现瑜伽。

这也许，是一个巨大的机会！

于是，Lululemon的故事，开始了。

初始资金，就是那一百万美元。只有那一百万美元。

奇普·威尔逊，就用那一百万美元，做了三件事。

第一件事，是做强产品。

怎么做强？有针对性地做，有差异性地做。

之前针对女性开发的运动服装少，就专做女性服装。研发裁剪、花色和设计。

之前其它大企业还没开始做专门的瑜伽服，就专门开发适合瑜伽的面料。突出柔软、透气和排汗。

直到左手时尚，右手科技，让自己的产品在瑜伽服的赛道里，足够有竞争力。

第二件事，是做好口碑。

怎么做好？

必须和大企业有所不同。

奇普·威尔逊曾这么说道：

“我知道自己没有像耐克那些大品牌的营销能力，我没有数百万的资金来提供赞助，让那些人都来穿我的产品。”

“所以，我基本上把所有其它的相关人士都盘了一遍，把产品给他们，让他们评价产品的技术、颜色、合身性等等。”

没有钱，就不砸重金请明星拍广告或者赞助赛事。

但是，可以去找到在瑜伽服方面最有影响力的人，和他们合作。

比如，找到各个地区最有影响力的瑜伽老师、健身教练，把Lululemon的衣服免费送给他们，请他们在授课的时候穿，顺便拍照宣传。

最有专业度的口碑，和最初的知名度，就这么建立了。

有了上面这两件事打基础，就可以做最后一件事了。

第三件事，是做大品牌。

因为有足够好的产品，所以可以带来足够好的口碑，而口碑又会带来更多的信任、了解和偏好。

这时，品牌就开始被建立，有了自己的销售转化力。

初始的用户不但会自发地复购，还会自发地向更多人推荐。

销售额，就这么开始“滚”起来了。

但是，注意，这里，还远远不是终点。

因为一旦“销售”的雪球越滚越大，你的手里还会有另一个雪球也越滚越大：“利润”。

有了这些利润后，Lululemon终于也拥有了“那些大品牌”的营销能力。

于是它有了更多品牌营销的预算，开始在全球范围，和更多更有影响力的KOL和明星合作。

至此，实现了从小而精，到大而广的品牌推广。

而当“品牌”的需求也越滚越大时，Lululemon再也不会有空问出这个问题了：“中小型企业，要不要做品牌？”

因为品牌一增强，有了更多销售和利润时，新一轮的“做强产品，做好口碑，做大品牌”又要开始了。

做品牌，并不意味着就一定要花大钱。

在企业还小的阶段，你依然能有策略地做品牌。

当你的产品能带来口碑，口碑又带来销售，销售使得你开始有利润，做更大的推广来加强口碑和研发产品时，一个不断向上走的增强回路，就开始了。